راهنمای جامع رشته مهندسی مکانیک ،اخذ مدرک کارشناسی ارشد مکانیک ،اخذ مدرک کارشناسی مکانیک

"

مدرک آنلاین مهاجرت | مدیر پروژه بازنویسی

 

امروز درباره نقش مهندسی مکانیک در شکل‌گیری و اجرای پروژه‌های کلان صنعتی کشور صحبت می‌کنیم. سعی می‌کنم طی چند اسلاید سرفصل‌هایی را ارائه دهم: نحوه شکل‌گیری ساختار اجرایی این پروژه‌ها، مراحل اجرا و سپس نقش دپارتمان مهندسی به ویژه گرایش‌های مهندسی مکانیک در این پروژه‌ها را تشریح خواهم کرد. سپس مختصری به سابقه اجرای طرح‌های کلان صنعتی در کشور و مقایسه با سایر کشورهای جهان می‌پردازم که چه مزیت‌ها و محدودیت‌هایی داریم و باید با این اتمسفر عادت کنیم نفس بکشیم. آسیب‌شناسی روش‌های اجرایی در این کشور را بررسی می‌کنیم و در پایان جایگاه و نقش دانشگاه‌ها در اجرای پروژه‌های کلان صنعتی را خواهیم داشت.

ابتدا از نحوه شکل‌گیری پروژه‌های کلان صنعتی صحبت می‌کنم. این پروژه‌ها چگونه تعریف می‌شوند؟ متولی این پروژه‌ها که اصطلاحاً کارفرما نامیده می‌شود چه نقشی دارد و چه کارهایی باید انجام دهد؟ از جمله تأمین مالی طرح، مدل‌های تأمین مالی و انواع قراردادهایی که باید منعقد کند تا بتواند پروژه را اجرا کند. گاهی نیاز به جذب سرمایه دارند؛ یعنی خودشان به اندازه کافی سرمایه ندارند و باید از منابعی مانند منابع بانکی یا تأمین مالی یا سرمایه‌گذاران استفاده کنند. دو روش برای تأمین سرمایه وجود دارد: یکی سرمایه‌گذار خارجی که امروز متأسفانه در این کشور به دلیل تحریم‌ها محروم از آن هستیم و دیگری سرمایه‌گذاران داخلی.

روش دوم این است که خود کارفرما از منابع خودش تأمین مالی کند که منابع در قالب بودجه‌های عمرانی یا بودجه‌های سنواتی در اختیار کشور قرار دارد. امروز دولت از طریق انتشار اسناد یا اوراق تأمین مالی می‌کند. به این معنا که این اوراق که منتشر می‌شوند در آینده قابلیت نقدشوندگی دارند؛ یعنی در حال حاضر آینده را خرج می‌کنیم. پولی را خرج پروژه‌ها می‌کنیم که در آینده امکان نقد شدن دارد و باید دید دولت آینده با این بدهی‌هایی که ایجاد می‌شود چه خواهد کرد. این یکی از معضلاتی است که باید برای آن سازوکاری اندیشیده شود.

پس از انجام تأمین مالی، روش‌های اجرای پروژه‌ها بررسی می‌شود. یک روش، روش مهندسی تأمین تجهیز و ساخت است که شامل مهندسی و ساخت می‌شود یا روش ساخت، بهره‌برداری و انتقال را داریم. بنابراین به یکی از این روش‌ها که توضیح خواهم داد، پروژه که معمولاً سه بخش دارد: یکی بخش مهندسی پروژه است که معمولاً چهار تا پنج درصد حجم مالی پروژه را به خود اختصاص می‌دهد. بخش دیگر تأمین تجهیزات است که عمدتاً چیزی حدود شصت تا شصت‌وپنج درصد پروژه را شامل می‌شود و بخش ساخت که عملیات اجرایی پروژه را در بر می‌گیرد حدود سی تا سی‌وپنج درصد پروژه را به خود اختصاص می‌دهد. این سه بخش پروژه است. اگر تأمین مالی پشت این باشد اصطلاحاً روش مهندسی تأمین تجهیز و ساخت به همراه تأمین مالی را به کار می‌بریم.

یکی از روش‌ها برای اجرای پروژه‌ها، روش ساخت، انتقال و بهره‌برداری است؛ یعنی یک سرمایه‌گذار پیدا می‌شود، پروژه را اجرا می‌کند، شروع به بهره‌برداری می‌کند، وقتی عین سرمایه‌ای که گذاشته و آنچه خرج کرده را برداشت، پروژه را به مالک اصلی منتقل می‌کند. روش دیگر ساخت، بهره‌برداری و مالکیت است؛ یعنی پروژه را اجرا می‌کند، صاحب پروژه می‌شود و شروع به بهره‌برداری می‌کند. روش ساخت، اجاره و انتقال نیز روش اجرای پروژه است که پروژه را می‌سازد، بعد از آن از روش‌های اجاره استفاده می‌کند و نهایتاً منتقل می‌کند. روش‌های مشارکت عمومی-خصوصی نیز وجود دارد که سرمایه‌گذاران خصوصی قضیه هستند و روش مهندسی تأمین تجهیز و ساخت به همراه تأمین مالی که همان روش قبلی به اضافه سرمایه‌گذاری یا تأمین مالی است تا پروژه به اجرا برسد.

در اسلاید قبلی نحوه شکل‌گیری پروژه و روش‌های تأمین مالی و انواع قراردادها را گفتیم. حال در اسلاید بعدی درباره ساختارهای اجرایی پروژه‌های کلان صنعتی صحبت می‌کنیم که با چه ساختاری این پروژه‌ها را می‌توان اجرا کرد. آنچه در این کشور مرسوم است سه روش وجود دارد: یکی روش مشارکت مشترک است که دو شرکت یا دو کمپانی بزرگ با هم مشارکت می‌کنند و یک شرکت جدید تأسیس می‌کنند که در قالب یک شرکت حقوقی به منظور دستیابی به اهداف انتفاعی و تجاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. یک روش روش کنسرسیوم است و دیگری روش پیمانکار اصلی. این سه روش عمدتاً در این کشور مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در روش مشارکت مشترک یک شرکت جدید تشکیل می‌شود که بخشی از سهام آن مال یک طرف و بخش دیگر مال طرف دیگر است. در سال‌های گذشته قرار بود یک قطب خودروساز سوم راه‌اندازی شود که در آن چهل درصد سهام شرکت جدید مال یک سازمان توسعه‌ای و شصت درصد آن مال یک شرکت خارجی بود که قرار بود در این پروژه حدود سیصد هزار دستگاه خودرو جدید به بازار عرضه شود. در این روش همان‌گونه که عرض کردم شرکت جدید تشکیل می‌شود و شرکت جدید هیئت مدیره دارد، مسئولیت‌ها کاملاً مشخص است.

اولین قدم برای این کار این است که یک تفاهم‌نامه امضا کنیم که به منزله قرارداد تلقی می‌شود. برای اینکه این شرکت شکل بگیرد باید در ابتدا برنامه کسب‌وکار آن کار را تعریف کنیم؛ یعنی مشخص کنیم دقیقاً این پروژه در چه مقاطعی چگونه انجام می‌شود و دستاورد آن برای سهامداران به چه شکل است. هر کدام چقدر باید سرمایه‌گذاری کنند، کی باید این سرمایه‌ها را بیاورند و در نهایت خروجی به چه شکل می‌شود که اصطلاحاً به آن جدول مشارکت می‌گویند. در جدول مشارکت سهم هر کدام از طرف‌هایی که در پروژه هستند دقیقاً مشخص می‌شود.

و گاهی در این پروژه یک مزیتی که داشتیم این بود که بازار خودروی این کشور حدود سیصد هزار دستگاه در اختیار آنها قرار می‌گرفت. بنابراین بخشی از آورده ما می‌شد در واقع حق امتیاز این کار که این بازار را در اختیار داریم، بخشی از آورده آنها می‌شد دانش فنی که برای ما منتقل می‌کنند. بنابراین در جدول مشارکت دقیقاً این مسئولیت‌ها و سهامی که باید هر کدام از شرکت‌ها داشته باشند مشخص می‌شود و این نوع پروژه‌ها به این شکل جلو می‌روند.

در بحث کنسرسیوم ممکن است چند تخصص مختلف با هم جمع شوند بدون اینکه شرکت جدیدی تشکیل دهند و هر کدام مسئولیت‌هایشان مشخص باشد. برای مثال در روش مهندسی تأمین تجهیز و ساخت ممکن است سه شریک بیاوریم: یکی مسئولیت بخش مهندسی را قبول کند، یک شرکت صرفاً مهندسی بگوید که من کارهای مهندسی را انجام می‌دهم، شرکتی که در تأمین تجهیز تخصص دارد بیاید بگوید من مسئولیت خریدها را به عهده می‌گیرم و سومی پیمانکار باشد بگوید من بخش ساخت را انجام می‌دهم، عملیات اجرایی سایت را انجام می‌دهم و این سه با همدیگر منجر به شکل‌گیری پروژه می‌شوند.

تفاوت این کنسرسیوم با مشارکت مشترک این است که در مشارکت مشترک شرکا همه به اندازه سهم خود از سود حاصله سهم می‌برند. در کنسرسیوم هر کسی مسئولیت خود را دارد؛ من اگر مسئول مهندسی هستم و ارزش این سهم من حدود پنج درصد پروژه است، به اندازه همان عددی که در آنجا دارم اگر سود یا زیان کنم به عهده خودم است. یا کسی که به صورت تأمین تجهیز می‌آید، تجهیزات را برای ما بخرد، او نیز به سهم خود از پروژه هر چه سود ببرد مال خودش است، اگر زیان کند مال خودش است. بنابراین در نهایت در این روش چالش اصلی رهبری و هماهنگی میان اعضای کنسرسیوم است که حتماً باید در این روش یک رهبر کنسرسیوم تعریف شود.

مثال می‌زنم برای شما: یکی از پروژه‌های پالایشگاهی بزرگ این کشور که چند سازمان در آن اعضای کنسرسیوم هستند و یک سازمان به عنوان رهبر کنسرسیوم تلقی می‌شود و کلیه پرداخت‌ها به رهبر صورت می‌گیرد، رهبر بین اعضای کنسرسیوم هزینه‌ها را توزیع می‌کند. این روش خوب است، چالش اصلی آن همان رهبری است که در این روش معمولاً یک کمیته راهبری تشکیل می‌شود که اعضای کنسرسیوم و رهبر کنسرسیوم در آن هستند و هر دو هفته یک‌بار جلسه‌ای با کارفرما می‌گذارند، آخرین وضعیت پروژه را از نظر پیشرفت، مشکلات و گلوگاه‌ها برای کارفرما توضیح می‌دهند تا کارفرما گام به گام همراه پروژه باشد.

روش سومی که درباره آن صحبت می‌شود پیمانکار اصلی است که یک پیمانکار می‌آید می‌گوید من کل پروژه را برمی‌دارم و خودم این مسئولیت را می‌پذیرم. در این روش پیمانکار از پیمانکاران فرعی استفاده می‌کند، از پیمانکاران زیرمجموعه استفاده می‌کند، بخشی از پروژه را به پیمانکار ساخت می‌دهد، بخشی را خودش انجام می‌دهد. چالش اصلی این روش در واقع مدیریت همزمان این تعداد زیاد پیمانکار است که مشکلات خاص خود را دارد. اما به هر حال این سه روش مرسوم است و در این کشور عمدتاً مورد بهره‌برداری قرار می‌گیرد.

اگر اجازه دهید برویم اسلاید بعدی. ساختار پروژه‌ها و نحوه تأمین مالی را گفتیم، حال می‌خواهیم درباره مراحل اجرای پروژه‌های کلان صنعتی صحبت کنیم که پروژه تعریف شد، ساختار آن مشخص شد. برای مثال پروژه شد روش مهندسی تأمین تجهیز و ساخت، حال آن را با روش مشارکت مشترک یا کنسرسیوم یا پیمانکاری می‌خواهیم انجام دهیم. مراحل اجرا چیست؟ یک سری فعالیت‌های آغازین را در پروژه‌ها تعریف می‌کنیم که ذینفعان را شناسایی می‌کنند، پروژه را به صورت کامل تعریف می‌کنند، حدود و مبلغ و وظایف کلان پروژه را تقسیم می‌کنند، تیم پروژه را شکل می‌دهند، ریسک‌های پروژه را مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌دهند.

مثلاً در اجرای پروژه احتمال تغییر قیمت ارز، احتمال افزایش تورم یا بحث‌های دیگر را تحت عنوان ریسک‌های پروژه می‌بینند و معمولاً در آنجا بررسی می‌شود که اگر ارز تا پانزده درصد بالا یا پایین برود چه اثری بر نرخ بازده داخلی پروژه می‌گذارد. نرخ بازده داخلی همان نرخ بازگشت سرمایه است. وقتی در فرآیند سرمایه‌گذاری می‌کنیم باید از ابتدا بدانیم این سرمایه‌ای که می‌گذاریم ظرف چند سال برمی‌گردد. معمولاً ظرف چهار سال اگر بیست درصد باشد، اگر بالاتر یا پایین‌تر باشد از ابتدا آن را می‌پذیریم. پس از آن وارد فاز اجرا و برنامه‌ریزی می‌شویم.

در بخش برنامه‌ریزی ساختار شکست پروژه مشخص می‌شود. منظور از ساختار شکست همان شکست وزنی فعالیت‌ها است. پس از آن شکست هزینه‌ای مراحل اجرای پروژه و نیز شکست زمانی اجرای پروژه مشخص می‌شود. معمولاً در اینجا یک نمودار شکل می‌گیرد که اگر به برنامه‌ریزی این پروژه نگاه کنید از ابتدا تا انتها به شکل یک منحنی اس می‌رود. ابتدا شیب آن خیلی کم است، خیلی آرام جلو می‌رود، بعد شروع به رشد می‌کند و در آخر پروژه مجدداً می‌خواهد به یک خط برسد، باز پیشرفت پروژه کم می‌شود.

دلیل این است که در یک‌سوم ابتدایی پروژه بحث برنامه‌ریزی را داریم، همین کارهایی که الان صحبت کردیم را انجام می‌دهیم تا ساختار اجرایی پروژه شکل بگیرد. بعد در دو‌سوم میانی معمولاً آن رشد صورت می‌گیرد، کار اجرایی می‌رود. در تکه آخر که مجدداً گرفتن پیشرفت سخت می‌شود، بحث راه‌اندازی و تحویل پروژه است که آنجا باید ظرفیت‌ها را بگیریم، راه‌اندازی کنیم. معمولاً هر یک از تجهیزات را به صورت جداگانه راه‌اندازی می‌کنند بعد در کل پروژه از آن استفاده می‌کنند. این‌ها مقداری زمان می‌برند که راه‌حل‌هایی وجود دارد که این زمان‌ها را بتوانیم کنترل کنیم.

بحث اجرا را می‌بندم. ابتدای پروژه سرعت پیشرفت یا گرفتن پیشرفت از پروژه بسیار محدود است. دلیل آن این است که ما صرف برنامه‌ریزی می‌کنیم. در قسمت وسط پروژه رشد خود را شروع کرده، شروع به اجرا می‌کند و جلو می‌رود و در تکه آخر همان‌گونه که می‌بینید به یک خط نزدیک می‌شود و آنجا زمان زیادی از ما می‌گیرد تا اختتام پروژه را داشته باشیم و عملکردها را بتوانیم بگیریم و نهایتاً کار را تحویل کارفرما دهیم.

در اجرا واحدهای طراحی مهندسی را داریم، تدارکات و خرید را داریم، عملیات اجرایی و راه‌اندازی که پیشتر به آن اشاره کردم و سعی می‌کنم در این ارائه این قسمت اجرا را کمی بیشتر برای شما باز کنم. بحث کنترل را داریم که در اینجا کنترل زمان‌بندی پیشرفت فیزیکی پروژه است که سعی می‌کنیم حتماً آن را مطابق با ساختار شکست وزنی و شکست هزینه‌ای که داشتیم جلو ببریم. گاهی مشاهده می‌کنید برخی پروژه‌ها ساختار شکست وزنی‌شان جلوتر از شکست هزینه‌ای می‌رود و پیشرفت می‌رود ولی شکست هزینه‌ای‌شان مشکل پیدا می‌کند. در این صورت جریان نقدی این پروژه منفی می‌شود.

گاهی شکست هزینه‌ای جلوتر از ساختار شکست وزنی می‌رود؛ یعنی ما پول بیشتری خرج کرده‌ایم و در واقع ارزش افزوده کمتری ایجاد کرده‌ایم. همه این‌ها باید کنترل شود و اینجا بحثی است که می‌گویند حتماً ما در هر مقطعی که پروژه را برش می‌زنیم مقایسه برآورد را داشته باشیم؛ یعنی اینکه از نظر زمانی، از نظر فاکتورهای وزنی و از نظر شکست هزینه‌ای پروژه همیشه به گذشته نگاه کنیم. اگر با این روند بخواهیم ادامه دهیم با چه قیمتی در چه زمانی پروژه را تمام می‌کنیم؟ که اینجا است که برمی‌گردیم گاهی برنامه پروژه را تغییر می‌دهیم.

اگر مشکل داشته باشیم، یعنی اگر ببینیم هزینه‌هایمان بالا می‌رود باید فکری کنیم. اگر زمان اتمام پروژه دارد عقب می‌افتد با این روندی که می‌رویم این را باید حتماً تغییر دهیم؛ یعنی در واقع نوعی بودجه‌بندی که اگر ما قرار است مثلاً یک پروژه را سه سال دیگر به بهره‌برداری برسانیم، اگر قرار است در این سه ساله به اینجا برسیم باید در هر سال چه کاری انجام دهیم، در هر ماه چه کاری، در هر هفته چه کاری و گاهی در هر روز چه کاری تا بتوانیم آن را ببینیم. و نهایتاً خاتمه پروژه است که اینجا یکی از چالش‌برانگیزترین بحث‌های پروژه است. پیمانکارهای مختلفی در پروژه کار کرده‌اند و اکنون خاتمه قراردادشان فرارسیده. اینجا باید حواسمان جمع باشد.

معمولاً یک فهرست کارهای باقی‌مانده تهیه می‌شود که کامل بتوانیم آن وظیفه‌ای را که به عهده هر پیمانکاری گذاشته‌ایم از او تحویل بگیریم. بنابراین این باید رفع شود، بعد تحویل موقت را داریم و نهایتاً تحویل دائم پروژه است که تحویل کارفرما می‌شود.

در اسلاید بعدی نقش دپارتمان مهندسی در اجرای این پروژه را کمی بیشتر بررسی می‌کنیم که دپارتمان مهندسی اصولاً تا چه زمانی همراه پروژه است. گفتیم مهندسی پروژه چیزی حدود چهار تا پنج درصد پروژه است ولی نقش آن از ابتدا تا راه‌اندازی پروژه در پروژه هست؛ یعنی ما از بحث طراحی مهندسی داریم، از بخش تدارک و خرید داریم، از بحث عملیات اجرایی و ساخت و نصب تجهیزات داریم تا راه‌اندازی. هیچ‌وقت مهندسی پروژه پروژه را ترک نمی‌کند، از ابتدا تا انتها همیشه همراه پروژه است.

در بخش مهندسی پروژه طراحی یک دفتر طراحی مهندسی داریم اصولاً که بخش مهندسی را به عهده دارد که در پروژه‌های کلان طراحی پایه را ما انجام نمی‌دهیم. طراحی پایه مال صاحب فناوری است و عمدتاً ما این را از خارج از کشور می‌گیریم برای پروژه‌های بزرگ، مخصوصاً پروژه‌هایی که دفعه اولشان باشد. ولی بعد می‌آییم آن را تأیید می‌کنیم؛ یعنی آن را با شرایط خودمان تطبیق می‌دهیم. پس از آنکه تأیید شد می‌آییم سراغ طراحی تفصیلی و نهایتاً تهیه نقشه‌های اجرایی، تهیه فهرست مدارک مهندسی که اصطلاحاً به آن فهرست تحویل نهایی یا فهرست اصلی مدارک تحویلی می‌گویند، طراحی تفصیلی پروژه است که منجر به طراحی تفصیلی می‌شود.

یا بحث سفارش‌های کار و فهرست مواد پروژه، مواد است و همینطور تهیه فهرست مواد است که ما اصولاً به چه مواد و متریالی نیاز داریم، نقشه‌ها را درمی‌آوریم، مشخصات فنی را درمی‌آوریم، استانداردهای تست و آزمون‌ها را درمی‌آوریم. بنابراین کلی مواد و متریال لازم، نقشه‌های لازم و فهرست مواد لازم را در این قسمت مهندسی انجام می‌دهیم. این جزو وظایف ذاتی آن بخش مهندسی است.

اما ببینیم نقش مهندسی در تدارک و خرید چیست که اصطلاحاً به آن مهندسی خرید می‌گویند. معمولاً برای خرید در پروژه‌ها مناقصه می‌گذارند. وقتی شما مناقصه می‌گذارید، فهرستی برای شما می‌آید که این‌ها شرکت‌کننده‌ها در این مناقصه هستند، اصطلاحاً به آن پیشنهاددهنده می‌گویند. از بین این پیشنهاددهندگانی که در مناقصه شرکت کرده‌اند، معمولاً سه پاکت برای ما ارسال می‌شود: یک پاکت بحث فنی موضوع است که فنی است، یک پاکت مال تجاری یعنی پاکت مالی پروژه است و پاکت دیگر ضمانت‌نامه‌های لازم برای پروژه است که معمولاً شما در اجرای پروژه‌ها از آن پیمانکاری که در پروژه شرکت می‌کند یک ضمانت حسن انجام کار می‌گیرید که تا آخر پروژه می‌ماند، یک ضمانت پیش‌پرداخت می‌گیرید چون هنوز هیچ کاری انجام نشده، اگر بخواهیم پولی به پیمانکار بدهیم حتماً یک تضمین باید پیش شما باشد.

بنابراین این سه پاکت برای ما می‌رسد. حال این سه پاکت آمد، ما باید چه کار کنیم؟ اولین قدم این است که از نظر فنی بیاییم این پاکت‌ها را باز کنیم که اصطلاحاً به آن ارزیابی فنی پیشنهادها می‌گویند؛ یعنی تیم مهندسی ما می‌نشیند، تمام داده‌های فنی آنها را بررسی می‌کند و به آن یک نمره می‌دهد که معمولاً در مناقصه‌ها اعلام می‌کنند که کسی که در بحث فنی نمره زیر مثلاً شصت‌وپنج یا هفتاد درصد بیاورد، او را از مناقصه کنار می‌گذاریم. معمولاً این را اعلام می‌کنند. بنابراین این ارزیابی فنی توسط تیم مهندسی پروژه انجام می‌شود که به آن مهندسی خرید می‌گویند. اینجا شفاف‌سازی موارد فنی را انجام می‌دهد، سازندگان را می‌بیند، تأمین‌کنندگانش را می‌بیند و نهایتاً این را تحویل می‌دهد.

بعد می‌رویم پس از آنکه از ده شرکت‌کننده که داشتیم ممکن است سه‌تای آنها مناسب باشند؛ یعنی بالای هفتاد درصد آورده باشند. پس دیگر پاکت مالی آن هفت‌تای دیگر را باز نمی‌کنیم. فقط می‌آییم این سه‌تایی که از نظر فنی وارد تأیید ما بودند را باز می‌کنیم که آنجا ارزیابی تجاری انجام می‌شود؛ یعنی ارزیابی قیمت‌ها. حالا آنجا قیمت‌ها را بررسی می‌کنیم. بعد ترکیبی از این ارزیابی فنی و ارزیابی تجاری برنده مناقصه را مشخص می‌کند. بنابراین هیچ‌وقت نمی‌توان گفت کسی که کمترین قیمت را داده برنده مناقصه است. نه، باید ترکیبی از این دو باشد. یا کسی که بیشترین قیمت را داده بازنده مناقصه است، این هم احتمال ندارد.

بنابراین ترکیبی از ارزیابی فنی و معمولاً با درصدی این‌ها با هم تلفیق می‌شوند و یک نمره می‌آورند. آن وقت آن سه تا را با هم مقایسه می‌کنیم، آنچه که بهینه بود انتخاب می‌کنیم. اینجا حساسیت کارفرما گاهی روی ارزیابی فنی بسیار زیاد است؛ یعنی می‌گوید شاید هزینه پروژه آنقدر برای من مهم نباشد که از نظر فنی مهم است. گاهی عکس آن است؛ ما می‌خواهیم با یک سطح فنی متوسط به بالا و قیمت پایین پروژه را انجام دهیم. بنابراین کارفرما اینجا کاملاً دستش باز است که این‌گونه انتخاب کند. و نهایتاً بازرسی از عملیات ساخت که باز به عهده مهندسی است که پس از آنکه قرارداد اجرایی شد، ما در طول اجرای قرارداد تیم مهندسی ما می‌رود هم کارگاه ساخت طرف را نظارت می‌کند و اصطلاحاً به آن بازرسی پیشرفت کار می‌گویند که در موقع تهیه می‌شود و داده می‌شود.

بحث بعدی عملیات اجرایی ساخت و نصب تجهیزات است که حتماً ما وقتی به عنوان مهندسی پروژه دفتری در شهر اصلی داریم، یک دفتر دیگر درست می‌کنیم تحت عنوان دفتر فنی سایت که آن را در سایت مستقر می‌کنیم. آنچه از دفتر مهندسی تحویل داده می‌شود می‌رود در دفتر فنی سایت، آنجا بررسی می‌شود. اگر مغایرت‌هایی با طراحی در اجرا وجود داشته باشد این‌ها را منعکس می‌کند به دفتر مهندسی، مجدداً بررسی می‌شود و نقشه‌های کاملاً اجرایی به سایت می‌رسد بدون مغایرت. و نهایتاً نظارت بر کیفیت عملیات اجرایی هم به عهده مهندسی است. همیشه یک تیم مهندسی در سایت هست از طریق دفتر فنی سایت و این می‌رود سرکشی می‌کند، ببیند آن عملیات اجرایی آیا با آن توالی و آن نظمی که ما تعیین کرده‌ایم دارد اجرا می‌شود یا مغایرت دارد. به محض اینکه مغایرت بگیرد بلافاصله جلوی کار را می‌گیرد و برمی‌گردد تا مهندسی مجدداً مجوز ادامه کار را به آن‌ها بدهد.

و بعد راه‌اندازی. از ابتدای پروژه تا آخر پروژه ما باید به فکر راه‌اندازی باشیم. یکی از دلایلی که نمودار پروژه که تصویر آن نشان داده شد در انتهای پروژه به سمت یک خط نزدیک می‌شود و گرفتن پیشرفت سخت می‌شود این است که ما بحث راه‌اندازی و پیش راه‌اندازی را در آخر پروژه قرار می‌دهیم. در صورتی که در دنیا این‌گونه نیست. در دنیا یک تیم راه‌اندازی که هم بلدند راه‌اندازی کنند، هم مهندسی را بلدند، هم فرآیند را خوب می‌شناسند و هم به تجهیزات اشراف کامل دارند، همراه پروژه است و این در زمان نصب هر یک از این تجهیزات مسائل مربوط به راه‌اندازی را می‌بینند.

ما گاهی می‌رویم نصب می‌کنیم، همه کارها را انجام می‌دهیم، بعد که می‌خواهیم آن‌ها را به هم متصل کنیم موانعی هست که نمی‌گذارد این‌ها به همدیگر ارتباط بگیرند. حالا کار پیمانکار، کارش انجام داده از سایت رفته بیرون، ما هنوز مشکل، ما رفع مشکلاتی که آن برایمان گذاشته... وقتی تیم راه‌اندازی همراه پروژه باشد همه این را از ابتدا می‌بیند. بنابراین همراه همکاری با تیم راه‌اندازی در مرحله پیش راه‌اندازی را انجام می‌دهیم. معمولاً وقتی تجهیزات نصب می‌شوند ابتدا به صورت جداگانه راه‌اندازی می‌شوند، تست می‌شوند، ببینند که آن کار خودشان را انجام می‌دهند و بعد می‌آیند به کل فرآیند پروژه متصل می‌شوند.

شما می‌دانید در هر پروژه فرآیندی تعریف می‌شود، مثلاً اینکه نفت خام می‌خواهد تصفیه شود، این از ایستگاه‌های مختلف می‌گذرد، این ایستگاه‌های مختلف با هم ارتباط دارند. مطابقت نقشه‌های ساخت با عملیات اجرایی را داریم. پس از آن پیش از بازرسی که این تکه را اصطلاحاً تکمیل مکانیکی می‌گویند؛ یعنی وقتی عملیات مکانیکی به اتمام می‌رسد، می‌آییم پایین. مطابقت نقشه‌های نصب را داریم با اجرا و استخراج الزامات مرتبط آن که وقتی این تکه کامل می‌شود می‌گویند تکمیل الکتریکال. و نهایتاً مشارکت در تست‌های عملکردی و مطابقت برگه‌های محاسباتی با نتایج حاصل.

به هر حال هر چیزی را که خریداری می‌کنید، این تجهیز عملکرد دارد، حتماً باید آن عملکرد با آنچه در قرارداد آمده مطابقت داشته باشد. این قید شده هشتاد و پنج درصد، ما باید عملکردش را بگیریم. اگر ظرفیت به ما گفتند که مثلاً هشتاد لیتر بر دقیقه، حتماً باید این عملکرد شما بگیریم تا بتوانیم با بقیه قسمت‌های پروژه هماهنگ باشیم و گلوگاهی برای اجرای پروژه ایجاد نکنیم.

این نقش دپارتمان مهندسی بود که دیدیم چقدر از ابتدا تا انتهای پروژه درست سهمش کم است ولی از ابتدا تا انتهای پروژه درگیر و معمولاً تا آخر پروژه همراه پروژه است.

اسلاید بعدی نقش گرایش‌های مهندسی مکانیک را در اجرای پروژه‌های کلان صنعتی تشریح می‌کنیم. اینجا بیشتر با استانداردها آشنا می‌شویم. من خیلی روی این قسمت نمی‌خواهم وقت بگذارم چون وقت می‌خواهم به قسمت‌های بعدی اختصاص دهم. در بخش مهندسی مکانیک یک سری تجهیزات داریم که اصطلاحاً به آن تجهیزات ثابت می‌گویند، یک سری تجهیزات داریم دوار و چون معمولاً در پروژه‌های کلان صنعتی لوله‌کشی که ارتباط بین این بخش‌های مختلف را پوشش می‌دهد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است، لوله‌کشی و پایپینگ را اینجا جزو گرایش‌های مهندسی مکانیک می‌بینند که الان توضیح می‌دهم.

مثلاً در تجهیزات ثابت ما مشخصات فنی مکانیکی را داریم، داده‌برگ‌ها را داریم، محاسبات را داریم، مهندسی‌ها را داریم و بحث فهرست مواد و درخواست بررسی فنی را داریم که توضیح دادم، شفاف‌سازی اینجا باید انجام شود و تا آخر. در بحث تجهیزات دوار که تجهیزاتی هستند که حالت دوار دارند؛ یعنی مثلاً پمپ، مثلاً موتورهای دیزل یا هر چیزی که حالت چرخشی پیدا می‌کند، ثابت نیست. داده‌برگ‌ها را داریم، برگه عملکرد کروی داریم که در تجهیزات دوار حتماً این اهمیت ویژه‌ای دارد. در رابطه با پکیج‌ها گشتاور سرعت را داریم که این در چه دوری چه گشتاوری به ما می‌دهد، حتماً باید این را داشته باشیم، مخصوص الکتروموتورها است. فهرست مواد را داریم، داده‌ها را داریم و نقشه فونداسیون را داریم که حالا بحث بتن و موارد دیگر کجا باید شود.

مثل آب خوردن مدرک بگیر!

 

می‌خوای از دیپلم بری دکتری؟

می‌خوای مهاجرت کنی؟

می‌خوای مدرک بین‌المللی بگیری؟

می‌خوای مدرک زبانت رو تضمینی بگیری؟

 

پلتفرم دکتر اباصلتیان راهش رو بلده!

 

 

مشاوره رایگان پلتفرم دکتر اباصلتیان:

09387708025

09392939108

https://abasaltian.com/phd/